問答題
【簡答題】 案例分析題:資料一:沃爾瑪公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展,沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前,沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7800家商場,員工總數(shù)200多萬人,分布在全球16個國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?.76億人次。沃爾瑪1996年進入中國,在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設(shè)立。經(jīng)過十三年的發(fā)展,目前沃爾瑪已經(jīng)在全國共89個城市開設(shè)了146家商場,包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài),其中沃爾瑪購物廣場138家、山姆會員商店3家,社區(qū)店2家,同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多102家門店。沃爾瑪至今在華創(chuàng)造了超過70000個就業(yè)機會。作為一個出色的企業(yè)公民,沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)和慈善公益活動,十二年累計向各種慈善公益事業(yè)捐獻了超過5800萬元的物品和資金。沃爾瑪十分重視環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展,并把環(huán)保360的理念融入到沃爾瑪日常工作的每一個環(huán)節(jié),同時沃爾瑪也鼓勵合作伙伴成為沃爾瑪環(huán)保360計劃的一部分,共同致力于中國的環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展。與在世界其他地方一樣,沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統(tǒng),即專注于開好每一家店,服務(wù)好每一位顧客,始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價、品種齊全的商品和友善的服務(wù)。沃爾瑪在中國每開設(shè)一家商場,均會為當(dāng)?shù)匾胂冗M的零售技術(shù)及創(chuàng)新的零售觀念。在激發(fā)競爭的同時,幫助提高當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)的經(jīng)營水平和服務(wù)質(zhì)量,從而促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的共同繁榮。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購,提供更多的就業(yè)機會,支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè),促進當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。目前,沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達到95%以上,與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴,與供應(yīng)商共同發(fā)展。2008年,在由上海商情——供應(yīng)商滿意度測評辦公室中心發(fā)布的《2008供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中,沃爾瑪問鼎多項滿意度最高指標(biāo),連續(xù)五年被供應(yīng)商選為“綜合滿意度最高的連鎖賣場”。2007年7月11日在美國《財富》雜志公布的2007年度世界500強企業(yè)排行榜中,美國零售大王沃爾瑪公司卷土重來,以3511.39億美元的年營業(yè)收入超過??松梨?,再度躍居榜首。2008年7月9日在美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜中,沃爾瑪公司依然穩(wěn)坐第一把交椅。沃爾瑪堅持“給普通百姓提供機會,使他們能與富人一樣買到同樣的東西”的宗旨,取得成功的關(guān)鍵在于商品物美價廉,對顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘。一直致力于可持續(xù)發(fā)展的沃爾瑪百貨公司2008年邀請來自沃爾瑪主要供應(yīng)商、中國政府以及非政府組織的1000多名代表,出席北京可持續(xù)發(fā)展峰會,進一步推動全球范圍內(nèi)的可持續(xù)發(fā)展事業(yè)。在本次峰會上,為建立一個對環(huán)境和社會發(fā)展負責(zé)任的全球供應(yīng)鏈,沃爾瑪提出了一系列具有歷史意義的決策:到2010年,沃爾瑪中國將設(shè)計并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店,并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30%。到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗,通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50%的目標(biāo)。到2012年,沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。到2012年,沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會責(zé)任達到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達到95%。
資料二:零售業(yè)的關(guān)鍵是顧客滿意度。“天天平價”作為沃爾瑪長期奉行的經(jīng)營宗旨,也正是沃爾瑪著眼于顧客的舉措。這里的平價不是定期或不定期的減價促銷活動,而是長期穩(wěn)定的保持商品低加價率。沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜,沃爾瑪每周五上午召開經(jīng)理人員會議,研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標(biāo)價低于沃爾瑪,會議可決定降價,保證同種商品在沃爾瑪價格最低。能保證這種低價是在壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本方面下功夫的結(jié)果。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠家進貨,想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀(jì)律嚴明,監(jiān)督有力,禁止供應(yīng)商送禮或請采購員吃飯,以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心,都設(shè)在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心,再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統(tǒng),公司總部的高性能電腦系統(tǒng)與16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯(lián)網(wǎng),每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼,將有關(guān)信息記載到計算機網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中。當(dāng)某一貨品庫存減少到最低限時,計算機就會向總部發(fā)出購進信號,要求總部安排進貨??偛繉ふ业截浽矗闩呻x商場最近的配貨中心負責(zé)運輸路線和時間,一切安排有序,有條不紊。商場發(fā)出訂貨信號后36小時內(nèi),所需貨品就會及時出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理,使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢,做到既不積壓存貨,銷售又不斷貨,加速資金周轉(zhuǎn),降低了資金成本和倉儲成本。壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告,大大低于一般的百貨公司每年的50~100次的水平。沃爾瑪認為,價廉物美的商品就是最好的廠告,我們不希望顧客買1美元的東西,就得承擔(dān)20~30美分的宣傳、廣告費用,那樣對顧客極不公平,顧客也不會對華而不實的商品感興趣。
資料三:市場競爭的嚴峻事實告訴我們,任何企業(yè)如不以滿足顧客需要為中心將無法生存下去。對零售業(yè)來說,則更是如此。沃爾瑪即深諳此理,將“顧客至上”排在公司目標(biāo)的第一位。沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是:顧客是老板,顧客永遠是對的。每個初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡:你不是在為主管或者經(jīng)理工作,其實你和他們沒有什么區(qū)別,你們共同擁有一個“老板”——那就是顧客。為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快,沃爾瑪要求其員工的服務(wù)要超越顧客的期望值:要主動把顧客帶到他們找尋的商品前,而不是僅僅給顧客指一指;主動與顧客熱情打招呼,詢問其是否需要幫助;員工要熟悉自己部門商品的性能優(yōu)點、特點和價格高低,保證顧客趁興而來,滿意而歸。
資料四:沃爾瑪也重視對職工勤儉、愛崗敬業(yè)風(fēng)氣的培養(yǎng)。沃爾瑪說:“你關(guān)心你的同事,他們就會關(guān)心你。”員工從進公司的第一天起,就受到“愛公司,如愛家”的店訓(xùn)熏陶。從經(jīng)理到雇員,都要關(guān)心公司的經(jīng)營狀況,勤儉節(jié)約,杜絕浪費,從細微處做起。這使沃爾瑪?shù)纳唐窊p耗率只有1%,而全美零售業(yè)平均損耗率為2%,從而使沃爾瑪大量降低成本。
資料五:沃爾瑪一向強調(diào)忠誠努力的員工對公司經(jīng)營成功的重要性,認為善待每一位員工才能善待每一位顧客。在沃爾瑪,公司員工不被稱作雇員,而稱為合伙人或“同仁”。山姆認為,顧客、員工和股東都是公司的上帝。公司要靠員工團結(jié)一致的獻身工作才能成功;反過來,公司也要照顧好它的員工,讓他們感到像是在一個大家庭里,自己是公司的一員。公司對員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語式的企業(yè)文化理論,而是有一套詳細而具體的實施方案。
要求:(1)簡述企業(yè)使命的含義及包含的內(nèi)容,并回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命;
(2).簡述公司目標(biāo)體系包含的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的類型及具體內(nèi)容,并結(jié)合資料回答沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);
(3)簡述沃爾瑪采取何種競爭戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略的適用情形及所需的資源和能力;
(4)請分析沃爾瑪采用的是何種策略來實現(xiàn)其競爭戰(zhàn)略,并分析其戰(zhàn)略優(yōu)勢;
(5)簡述決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn),并列舉評價核心能力的幾種方法;
(6)結(jié)合案例概括沃爾瑪?shù)暮诵哪芰Γ?br /> (7)簡述企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件。
(1)公司使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,一般包括三個方面:①公司目的。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。②公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向,其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。定位是指企業(yè)采取措施適應(yīng)所處的環(huán)境。③經(jīng)營哲學(xué)。經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則,是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司對利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)使命是:給普通百姓提供機會,使他們能與富人一樣買到同樣的東西。(2)公司目標(biāo)是公司使命的具體化。公司目標(biāo)不是抽象的,而是行動的承諾,借以實現(xiàn)企業(yè)的使命;公司目標(biāo)也是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。公司目標(biāo)是一個體系。建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo),從而使得公司的進展有一個可以測度的標(biāo)準(zhǔn)。從整個公司的角度來看,需要建立兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn):和財務(wù)業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以及和戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。獲取良好的財務(wù)業(yè)績和良好的戰(zhàn)略業(yè)績要求公司的管理層既建立財務(wù)目標(biāo)體系又建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。財務(wù)目標(biāo)體系表明公司必須致力于達到下列結(jié)果:市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度,等等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系則不同,它建立的目的在于為公司贏得下列結(jié)果:獲取足夠的市場份額,在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手,使整體成本低于競爭對手的成本,提高公司在客戶中的聲譽,在國際市場上建立更強大的立足點,建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位,獲得持久的競爭優(yōu)勢,抓住誘人的成長機會,等等。根據(jù)案例提供的資料,沃爾瑪確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是:①到2010年,沃爾瑪中國將設(shè)計并開設(shè)一家節(jié)能40%的新型環(huán)保示范店,并減少現(xiàn)有商場能源消耗的30%。②到2010年沃爾瑪將著力減少各商店水資源消耗,通過硬件建設(shè)和系統(tǒng)開發(fā)以及員工用水教育等措施達到節(jié)水50%的目標(biāo)。③到2012年,沃爾瑪直接采購的中國200家主要供應(yīng)商提高能效20%。沃爾瑪將與所有的供應(yīng)商和競爭對手共同分享環(huán)保措施和成功經(jīng)驗。④到2012年,沃爾瑪還要求所有直接供應(yīng)商從環(huán)保和社會責(zé)任達到最高等級的工廠采購的產(chǎn)品達到95%。(3)沃爾瑪采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用情形:①產(chǎn)品具有較高的價格彈性,市場中存在大量的價格敏感用戶:②產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品,產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化;③購買者不太關(guān)注品牌,大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品;④價格競爭是市場競爭的主要手段,消費者的轉(zhuǎn)換成本低。實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所需的資源和能力包括:①在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;②降低各種要素成本;③提高生產(chǎn)率;④改進產(chǎn)品工藝設(shè)計;⑤提高生產(chǎn)能力利用程度;⑥選擇適宜的交易組織形式;⑦重點集聚。(4)沃爾瑪采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,力爭成為整個零售產(chǎn)業(yè)中成本最低的商家。其采用的主要策略有:①壓低進貨價格和降低經(jīng)營成本;②壓縮廣告費用;③培養(yǎng)職工勤儉的風(fēng)氣,杜絕浪費,降低損耗。沃爾瑪實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢:①形成進入障礙;②增強討價還價能力;③降低替代品的威脅。④保持領(lǐng)先的競爭地位。(5)決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標(biāo)準(zhǔn)如下:①資源的稀缺性;②資源的不可模仿性;③資源的不可替代性;④資源的持久性。評價核心能力的主要方法有:①企業(yè)的自我評價;②產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較;③基準(zhǔn)分析。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比較,無論它們是否處在同一個產(chǎn)業(yè)。④成本驅(qū)動力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會計方法相比作業(yè)成本法能提供更有用的信息。⑤收集競爭對手的信息。(6)根據(jù)案例資料,沃爾瑪?shù)暮诵哪芰梢愿爬橐韵聨讉€方面:①天天平價——低成本核心能力的培育;②顧客至上——優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育;③高效的物流配送系統(tǒng);④獨特的企業(yè)文化。(7)杰伊·巴尼給出了企業(yè)文化可以成為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉的條件:首先,文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次,作為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉,公司文化必須是企業(yè)所特有的。如果一個企業(yè)的文化和市場上大多數(shù)的企業(yè)是相同的,它往往反映的是國家或地區(qū)文化或一系列行業(yè)規(guī)范的影響,那么它不可能導(dǎo)致相對競爭優(yōu)勢。最后,企業(yè)文化必須是很難被模仿的。如果成功的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)的歷史積累,這種復(fù)雜性就會讓其他企業(yè)很難仿效,也使得其他企業(yè)的管理者很難從本質(zhì)上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績效。相反,如果企業(yè)文化很容易被模仿,那么,一旦該企業(yè)成功的話,其他企業(yè)都將會模仿它,這將使文化帶給企業(yè)的優(yōu)勢很快就會消失。
答案:
(1)公司使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,一般包括三個方面:①公司目的。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由...